Comment passer le flambeau dans une entreprise familiale sans que la flamme s’éteigne? À l’heure où s’opère le grand transfert de patrimoine, de nombreuses familles sont confrontées au défi de préserver l’héritage de leur entreprise. David Simpson, expert en dynamique des entreprises familiales et chargé de cours à la Richard Ivey School of Business, présente trois questions cruciales que chaque famille doit se poser pour réussir le transfert de son entreprise.
PRINCIPAUX POINTS À RETENIR
- Les membres de votre famille doivent être sur la même longueur d’onde.
- La relation parent-enfant dans une entreprise diffère de celle qui existe au sein d’une famille.
- Il est essentiel d’avoir des objectifs personnels communs.
David Simpson reconnaît que le transfert d’une entreprise familiale s’accompagne de son lot de difficultés. Fort de son expérience aux côtés de son frère au sein de leur propre entreprise familiale et de son accompagnement de nombreuses entreprises familiales de premier plan au Canada, David Simpson possède une compréhension approfondie des défis uniques auxquels ces entreprises font face. Il transmet son expertise aux entrepreneurs de demain en tant que chargé de cours au programme de maîtrise en administration des affaires de la Richard Ivey School of Business.
Selon Family Enterprise Canada, plus de 60 % des entreprises familiales devraient changer de propriétaire au cours de la prochaine décennie. David Simpson reconnaît les défis particuliers auxquels ces entreprises sont confrontées, notamment en cette période inédite de transfert de richesses et de propriété d’entreprises. Il souligne que l’aspect le plus difficile pour réussir un transfert consiste à répondre à trois questions essentielles, des questions qui, selon lui, « n’ont rien à voir avec l’entreprise elle-même, mais qui mettront à l’épreuve toutes les entreprises familiales ».
Question 1 : Les membres de votre famille sont-ils sur la même longueur d’onde?
Pour que le transfert soit réussi, il faut que les membres de la famille partagent un cadre de référence commun. Même des termes simples comme « bientôt » ou « à long terme » peuvent être interprétés différemment, ce qui entraîne des malentendus. Par exemple, lorsque la fille du fondateur propose d’organiser une activité philanthropique et que ce dernier répond : « Nous le ferons plus tard », il pourrait vouloir dire l’an prochain, pendant qu’elle interprète cela comme le mois prochain. Pour éviter ce genre de conflits, il est essentiel que les familles se rencontrent régulièrement pour établir une communication claire et des attentes communes. Cette approche proactive permet de s’assurer que les malentendus n’ont pas une incidence négative non seulement sur la famille, mais aussi sur le personnel, les clients et les autres parties prenantes.
Question 2 : Les enfants dépendent-ils de l’entreprise?
En grandissant, les enfants dépendent naturellement de leurs parents. Toutefois, l’ajout d’une entreprise familiale peut compliquer la dynamique émotionnelle pour les enfants adultes. Ils doivent concilier le fait de travailler pour leurs parents tout en poursuivant leurs propres objectifs et ambitions au sein de l’entreprise familiale. Il est également important que les enfants adultes sachent que si leurs compétences ne correspondent pas aux besoins de l’entreprise, ils ne pourront pas gagner leur vie au sein de l’entreprise familiale. Comme l’a judicieusement affirmé David Bork, auteur et conseiller en entreprises familiales : « le but de la famille est d’élever des adultes responsables qui ont une haute estime d’eux-mêmes et peuvent fonctionner de manière indépendante dans le monde; l’acceptation est inconditionnelle ». À l’inverse, il affirme que le but des entreprises est de générer des profits. Cette dynamique, qui consiste à trouver un équilibre entre l’amour inconditionnel et les exigences intransigeantes de l’entreprise, doit faire l’objet d’une discussion ouverte pour assurer un transfert en douceur.
Question 3 : Avez-vous discuté d’objectifs personnels au sein de la famille?
Un élément essentiel de la planification de la relève consiste à s’assurer que les objectifs de la prochaine génération correspondent à la vision du fondateur. Des tensions peuvent survenir lorsque le point de vue du fondateur entre en conflit avec les ambitions des jeunes membres de la famille. Par exemple, la prochaine génération pourrait vouloir accroître les efforts de marketing de l’entreprise au moyen de canaux numériques comme Google Ads, Facebook ou X (anciennement Twitter). Si le fondateur résiste en disant qu’il ne veut pas être sur TikTok et qu’il rejette cette idée, il risque de ralentir la croissance. Pour assurer un transfert réussi, le fondateur doit donner à la nouvelle génération toute l’autonomie nécessaire pour diriger l’entreprise et l’amener dans de nouvelles directions. Les grandes familles accueillent l’innovation tout en continuant d’honorer les valeurs des entrepreneurs fondateurs.
Conclusion
Une communication claire, une cohérence des objectifs personnels et la capacité de la nouvelle génération à reprendre les rênes sont des éléments essentiels à la réussite. Plus tôt les familles intégreront ces éléments à leur planification de la relève, plus elles auront de chances de réussir le transfert.
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